http://www.upter.it/documents/scuolademocratica.pdf

Edizioni Angelo Guerini e Associati S.p.a.

viale Filippetti, 28 – 20122 Milano

ISBN 978-88-6250-322-8

Digramma di PERT

Il diagramma reticolare di PERT (Program Evaluation and Review Technique) descrive la sequenza cronologica delle azioni pianificate per il completamento di un progetto nel suo complesso. Esso rappresenta graficamente il piano d’azione.

Il diagramma è composto da un certo numero di eventi (milestones) che si caratterizzano come sottobiettivi da realizzare per raggiungere il risultato finale; mentre le attività sono rappresentate da linee spesse che collegano gli eventi (solitamente rappresentati da cerchi). Sul diagramma, inoltre, è riportata anche la stima del tempo richiesto per svolgere ciascuna attività e le risorse da impiegare.

In sintesi, il PERT è un diagramma reticolare che evidenzia il cammino logico di un progetto, identificando i collegamenti esistenti tra le diverse attività, permettendo di monitorare i punti critici che possono condizionare i risultati del progetto. È uno strumento che:

-        descrive graficamente le relazioni causa-effetto, di precedenza logica e di successine temporale che intercorrono tra le diverse attività di un progetto;

-        consente di esaminare un progetto come una serie di eventi ed azioni legati tra loro entro una rete;

-        evidenzia dove focalizzare gli sforzi;

-        mette i in risalto le attività critiche ed il percorso critico del progetto;

-        permette di valutare l’effetto dei cambiamenti sul progetti.

Solitamente, tuttavia, poiché si tratta di un sistema relativamente complesso che richiede maggiori sforzi e costi più elevati per la sua realizzazione e il continuo aggiornamento, si tende a restringerne l’uso a grandi progetti.

Esempio Diagramma di PERT

Diagramma di GANTT

Il diagramma di Gantt è lo strumento più utilizzato tanto nella fase operativa, quanto in quella di controllo.
Si tratta di un diagramma cartesiano, ovvero, una rappresentazione grafica bidimensionale: sulle ascisse (lungo l’asse orizzontale) viene riportata la variabile temporale, mentre lungo le ordinate (asse verticale) soni indicate le attività nella quali è stato scomposto il progetto.

Attraverso il Gantt è possibile visualizzare il tempo totale minino necessario per la realizzazione del progetto, la sequenza esatta delle fasi; vedere quali fasi possono essere contemporaneamente svolte; avere una chiara illustrazione dello stato di avanzamento del progetto rappresentato e definire eventi o date chiave.

Invece, il diagramma di Gantt, poiché non indica esplicitamente le relazioni e i vincoli di sequenza fra le attività, non consente di sapere da chi dipende un eventuale ritardo o quale attività deve fornire un input all’altra.

I diagrammi di Gantt, quindi, non riuscendo sempre a mostrare l’interdipendenza delle singole attività, risultano utilissimi in processi le cui fasi fluiscono in una semplice sequenza di eventi. Quando le fasi in cui è suddiviso un progetto sono molteplici ed hanno un elevato livello di interdipendenza diventano molto utili i diagrammi di PERT.

Esempio Digramma di GANTT

In questa occasione, ci occuperemo in particolare di due tipi di approcci, il sistema integrato del Project Cycle Management (PCM, Gestione ciclica di progetto) e il Logical Framework Approach (LFA, Sistema del Quadro logico).

PCM e LFA sono le due tipologie di approcci che la Commissione Europea predilige, configurandosi attualmente come prassi consolidata, best practice, nelle attività di gestione degli interventi di cooperazione internazionale.

Project Cycle Management (PCM, Gestione Ciclica di progetto)

Il Project Cycle Management contribuisce al miglioramento del progetto durante le fasi stesse della sua attuazione.

Infatti, affinchè una gestione risulti efficace sono necessari alcuni presupposti:

-        un’articolazione delle attività progettuali secondo una sequenza logica: le azioni relative alla gestione di un progetto sono articolate in 6 fasi:

–        Programmazione indicativa

–        Identificazione

–        Formulazione

–        Finanziamento

–        Implementazione

–        Valutazione

La realizzazione di queste 6 fasi deve avvenire in sequenza: solo con la chiusura di una fase si può dar avvio alle attività di quella successiva. Mai sovrapporre la realizzazione di due o più fasi;

-        un processo decisionale coerente con tale sequenza: la chiusura di una fase del ciclo comporta sempre un momento decisionale (si/no); la decisione positiva permette i passaggio alla fase successiva del ciclo, quella negativa invece determina la ripetizione della fase medesima o addirittura il rinvio ad una fase precedente; tali decisioni vanno formalizzate per consentirne l’accesso sia da parte degli stakeholders, sia da parte degli operatori progettuali (che si inseriscono in vari momenti e in fasi diverse del ciclo di progetto). La formalizzazione deve avvenire attraverso piani pianificati e secondo un codice linguistico condiviso;

-        un sistema di documentazione unitario: lo svolgimento di tutte le fasi del ciclo di progetto va documentato e a riguardo è importante utilizzare un codice  linguistico condiviso:

–        nelle diverse fasi del  ciclo di progetto

–        per i diversi operatori  del progetto, in un ottica:

-    Sincronica (più operatori che intervengono contemporaneamente nella medesima fase del ciclo devono poter parlare la stessa lingua)

-    Diacronica (vari operatori che intervengono in fasi diverse del ciclo devono poter decodificare le informazioni prodotte in precedenza e produrre informazioni decifrabili da quanti seguiranno).

Esso inoltre deve permettere di creare una banca dati sul progetto per formalizzare il processo decisionale e renderlo accessibile agli operatori e agli stakeholders; per “far memoria” e documentare così la nuova conoscenza costruita per via empirica nel corso della vita del progetto.

In sintesi, il Project Cycle Management è un metodo che non dice cosa fare, ma il come, si tratta di una guida alla costruzione delle soluzioni organizzative e delle procedure di lavoro dei singoli attori del progetto. Esso definisce le attività relative al management e le procedure decisionali che caratterizzano le diverse fasi di vita del progetto, come rappresentate di seguito:

Queste sei fasi del ciclo di progetto saranno descritte attraverso:

–        la descrizione dell’oggetto di lavoro di ogni fase

–        la descrizione del tipo di decisione associata ad ogni fase

–        la descrizione della documentazione prodotta in corrispondenza di ogni fase, come parte integrante del sistema di documentazione del progetto.

1. Programmazione indicativa

Oggetto di lavoro: in questa fase i promotori potenziali del progetto si confrontano sulle rispettive impostazioni “politiche” (in termini di visione sulle tematiche e/o sui territori oggetto di possibili future azioni progettuali) e metodologiche (in termini di metodi di lavoro), cercando di capire se esistono le precondizioni per dar vita ad una partnership progettuale  (cioè, molto concretamente, se ci sono le condizioni per “lavorare insieme”).

Decisione: la decisione presa in questa fase riguarda la costituzione del sistema di partenariato che dovrà sostenere il progetto. I partner sono i promotori del progetto e rappresentano un sottogruppo degli “stakeholder” (portatori di interessi) progettuali. Tra i partner, in questa fase, va sempre considerato l’ente o gli enti finanziatori.

Documentazione: il documento da produrre in questa fase è l’accordo di partenariato. Si tratta di un documento di indirizzo in cui vengono definiti i principi “politici” e metodologici di riferimento in cui si riconoscono tutti i partner.

Gli accordi di partenariato possono essere:

–        Impliciti/espliciti. Non sempre è necessario che le parti sottoscrivano un accordo esplicito. Per es. la norma di un regolamento UE relativo ad un dato programma comunitario che istituisce la possibilità di partnership tra UE e determinate categorie di soggetti terzi (es. enti di ricerca, associazioni di categoria, enti senza finalità di lucro, ecc.) nella fase di implementazione del programma stesso rappresenta implicitamente un accordo di partnership con tali soggetti.

–        Sincroni/diacronici. Non sempre l’accordo è firmato contestualmente da tutti i partner. Nuovi e vecchi accordi tra sottogruppi diversi di partner si combinano per definire nel loro insieme il sistema di partnership del progetto. Ogni partner, infatti, “porta in dote” alla partnership il sistema di relazioni che lo contraddistingue, consentendone l’accesso da parte degli altri partner. Agisce in questo senso come nodo della rete di relazioni che sosterrà il progetto.

2. Identificazione

Oggetto di lavoro: a partire dalle linee di indirizzo descritte nell’accordo di partenariato, si procede ad elaborare più idee progettuali. Le idee progettuali traducono le linee di indirizzo politico in obiettivi e risultati conseguibili dalle singole iniziative progettuali; identificano inoltre i principali filoni di attività. Da un accordo di partenariato normalmente derivano più idee progettuali. Nel corso di questa fase, tali idee vengono vagliate e si cerca di individuarne le priorità.

Decisione: si sceglie l’idea progettuale prioritaria.

Documentazione: studio di pre-fattibilità. Si tratta di un documento snello, spesso redatto nella forma di scheda, con uno sviluppo massimo pari a 4-5 cartelle. Tale studio contiene indicazioni sui seguenti aspetti dell’idea progettuale:

-          Settore o problema di intervento

-          Gruppo target

-          Ambito geografico

-          Durata

-          Setting (principali attori e ruoli)

-          Volume del budget

3. Formulazione

Oggetto di lavoro: questa fase consiste nello studio di fattibilità del progetto. Ogni attore progettuale studia la fattibilità dell’intervento secondo tre punti di vista:

-          Fattibilità tecnica (le azioni proposte sono tecnicamente congrue rispetto all’impatto che il progetto intende generare?)

-          Fattibilità organizzativa (gli attori progettuali hanno le capacità tecniche e gestionali richieste per svolgere i compiti assegnati loro nell’ambito del progetto?)

-          Fattibilità economica e finanziaria (gli attori progettuali dispongono di finanziamenti sufficienti e riusciranno a rendere disponibili i fondi nei tempi richiesti dal progetto, anticipando, quando necessario, i contributi erogati solo ad approvazione del rendiconto finale?)

Decisione: stabilire se il progetto proposto è fattibile dal punto di vista tecnico, organizzativo e finanziario.

Documentazione: studio di fattibilità. Documento “pesante”, comprensivo di a) parte descrittiva del contesto di intervento e delle azioni proposte, b) buget e c) allegati (analisi del contesto di intervento, bibliografia di riferimento, studi tecnici realizzati ad hoc).

Lo studio di fattibilità contiene indicazioni analitiche su  tutte le componenti del progetto. Nella prassi oggi prevalente, le componenti progettuali coincidono con le categorie del quadro logico:

-          obiettivo generale

-          obiettivo specifico risultati attesi

-          attività, mezzi, costi

-          indicatori di verifica e fonti di verifica

-          condizioni esterne e precondizioni

A queste categorie si aggiungono i seguenti aspetti:

-          Modalità di implementazione

-          Piano di azione

-          Analisi di impatto e sostenibilità.

4. Finanziamento

Oggetto di lavoro: i vari partner progettuali definiscono e deliberano il proprio apporto finanziario al progetto in modo da assicurare la copertura dei costi previsti.

Decisione: approvazione dei finanziamenti al progetto.

Documentazione:

-       Domanda di finanziamento. Rappresenta il data base informativo sul progetto a cui si farà riferimento nei rapporti con l’ente finanziatore. Il documento è orientato alla comunicazione esterna ed ha duplice natura:

• Amministrativa (deve rispondere  agli obblighi previsti nel  formulario del donor)
• Orientata al “marketing“: serve a “vendere” bene l’iniziativa (il linguaggio utilizzato è mirato al donor cui il documento si indirizza)

-       Contratto di finanziamento. Rappresenta il data base normativo del progetto.

5. Implementazione

Oggetto di lavoro: la fase consiste nella realizzazione delle attività previste nel documento di progetto.

Decisione: in questa fase si decide il modello organizzativo del progetto, le procedure di allocazione delle risorse progettuali e le eventuali misure di aggiustamento delle attività.

Documentazione: in questa fase vengono prodotti:

–        Piano Operativo, esso definisce: a) la pianificazione operativa dei lavori; b) il sistema delle responsabilità operative; c) l’allocazione delle risorse; d) la calendarizzazione delle spese;

–        Stati Avanzamento Lavori (SAL), permettono il monitoraggio del progetto: verificando l’attuazione del  programma dei lavori e dei costi, rilevando gli eventuali fattori di criticità e le opportunità emerse, proponendo misure di aggiustamento;

–        Contabilità di progetto, l’obbligo di tenuta di una contabilità a partita doppia per i costi sostenuti nell’ambito del progetto è normalmente prevista in quasi tutti i contratti per sovvenzioni della UE. Questa richiesta risponde al principio di “accountability” e trasparenza nella gestione dei finanziamenti comunitari tanto caro alla UE che a questo riguardo non si accontenta del controllo economico sui costi progettuali ma presidia anche i relativi flussi finanziari. A questo riguardo, spesso l’obbligo di tenuta di una contabilità ad hoc per il progetto è accompagnato da quello di apertura di un conto corrente bancario dedicato esclusivamente alla gestione dei finanziamenti del progetto.

6. Valutazione

Oggetto di lavoro: in questa fase vengono rilevati i risultati che il progetto ha generato e l’impatto generale che questi hanno iniziato a produrre. Viene inoltre valutata la qualità progettuale sotto i seguenti punti di vista:

-          Qualità del disegno progettuale

-          Efficienza nella messa in opera

-          Efficacia delle azioni

-          Prospettive di impatto

-          Sostenibilità futura

Decisione: approvazione dei rapporti di valutazione ed erogazione delle relative tranche di finanziamento.

Documentazione: rapporto di valutazione. Può essere:

-          Intermedio, si compone sempre di :

• una relazione descrittiva. Nella relazione descrittiva del primo anno prevale la descrizione dello stato di avanzamento lavori; in quella degli anni successivi, il focus si sposta progressivamente sull’analisi dei risultati (= servizi e prodotti messi a disposizione dei beneficiari del progetto a seguito della realizzazione delle attività progettuali) e dei benefici che questi generano nella realtà d’intervento; una sezione ad hoc della relazione è dedicata alla proposta di eventuali misure di aggiustamento del progetto messe a punto grazie all’attività di monitoraggio
• una relazione economico-finanziaria. In merito alla parte economico-finanziaria, va rilevato che sempre più di frequente la UE richiede l’audit esterno a cura di una società di revisione accreditata. Dall’approvazione della relazione intermedia dipende l’erogazione delle tranche successive di finanziamento

-          Finale, comprensivo di:

• relazione descrittiva, oltre alla  valutazione di impatto, dà indicazioni su:
  • buone pratiche (azioni di successo sperimentate nel progetto e potenzialmente replicabili)
  • “lessons learned” (lezioni apprese in relazione ai contenuti tecnici, organizzativi e finanziari del progetto)
  • relazione finanziaria, normalmente è richiesto  l’audit esterno della relazione finanziaria.

Logical Framework Approach (LFA, Sistema del Quadro Logico)

La Logical Framework Approach gioca un ruolo fondamentale in ogni fase del ciclo del progetto e permette di identificare strumenti, come ad esempio il budget di progetto, il piano di lavoro, il piano d’azione, i tempi stabiliti e le procedure di monitoraggio. Tutte queste componenti sono riassunte e collegate tra loro tramite la tavola del quadro logico o Log-frame table che è lo strumento tecnico riassuntivo del LFA.

Infatti, LFA è una matrice che descrive in maniera operativa gli aspetti più importanti di un progetto. Permette di verificare che l’attività sia ben progettata e costituisce un utile strumento per le successive fasi di monitoraggio e valutazione. Pertanto, è particolarmente adatto a valutare la coerenza di un programma/progetto, nonché uno strumento che supporta l’individuazione degli indicatori più adatti per monitorare e valutare gli effetti di un programma.

Si comincia a disegnare la matrice in fase di pianificazione delle attività (fase di proposta) e la si modifica nel corso dello svolgimento delle attività stesse, in fase di realizzazione del progetto.

In questa tabella, vengono esposti tutti i fattori salienti e le componenti necessarie per la realizzazione del progetto e per la sua corrispondenza con gli obiettivi conseguiti, nonché i legami logici che concatenano la successione degli eventi e i relativi rapporti di causa effetto.

Il significato della tabella viene dato dagli incroci colonne/righe e dalle loro caselle a doppia entrata.

La tabella è generalmente strutturata in tre colonne verticali e in quattro righe orizzontali. L’incrocio delle caselle serve a spiegare la successione degli eventi, le possibili procedure di verifica dei risultati e le condizioni necessarie perché i risultati attesi possano verificarsi.

Materiale

PCM _ LFA

Per redigere una scheda progetto sintetica, ma esaustiva bisogna che essa contenga:

-        titolo del progetto

-        descrizione della problematica individuata

-        identificazione del contesto in cui la problematica si manifesta

-        illustrazione delle ipotesi di soluzione

-        obiettivi del progetto (immediati e differiti – quantità e qualità)

-        destinatari (beneficiari diretti e indiretti)

-        durata

-        dimensione economica (budget di spesa, indicativo)

-        layout del progetto (“opzionale”)

-        partenariato (locale/nazionale /internazionale)

Per quanto riguarda l’ultimo punto appena indicato – il partenariato o partnership – la scheda progetto rappresenta uno strumento necessario per la stessa individuazione della partnership, poiché in modo sintetico consente di dare le informazioni principali (obiettivi, budget, tipologia target e attività da realizzare e loro durata), in base alle quali il partner può decidere se partecipare o meno alla proposta progettuale, contribuendo così anche alla progettazione definitiva della proposta.

Ma come identificare un buon partner?

Sicuramente un buon punto di partenza è quello di individuare quegli attori con i quali esistono in misura maggiore relazioni pregresse, esperienze consolidate e con risultati considerati reciprocamente soddisfacenti. Tuttavia, anche in questo caso è necessario verificare:

-        interesse strategico nei risultati del progetto

-        visione a lungo termine, no mentalità di breve termine puntata esclusivamente sull’aspetto economico

-        disponibilità/capacità di investire risorse umane

Ovviamente, caratteristica imprescindibile, il partner deve avere esperienze nel settore in cui si vuole realizzare il progetto. Infatti, è legittimo attendersi che ogni partner porti con sé il proprio bagaglio di conoscenze, relazioni, alleanze, competenze di cui l’intera partnership potrà beneficiare: una partnership è infatti tanto più efficace e forte nella sua azione, quanto più si rivela capace di mobilitare anche risorse ad essa esterne per raggiungere i propri obiettivi.

Va da sé, dunque, che l’identificazione del partner, deve passare prioritariamente per un comune sentire, una reale condivisione degli obiettivi e dei propositi del progetto.

Materiale

Scheda Progetto

Quelle che di seguito verranno descritte sono tecniche e metodologie che si configurano ormai come prassi consolidate, best practise, nelle attività di gestione.

Verranno illustrati, dunque, strumenti attraverso cui, una volta affrontato lo studio del bando e avendo considerato i requisiti d’accesso (vincoli formali e sostanziali), elaborare la proposta progettuale – come per esempio la scheda di progetto – e successivamente gestire in modo corretto il progetto.

La valutazione della qualità dei progetti. A cosa servono oggi i progetti europei sull’education?

Nell’introduzione si esplorano le problematiche che si vogliono affrontare attraverso l’impegno dell’Europa nel promuovere l’apprendimento in età adulta.

Dall’interrogativo “Come promuovere l’apprendimento adulto” e dall’indicazione delle linee da seguire per rispondere adeguatamente alla necessità di sviluppare e accrescere le politiche di educazione degli adulti in Europa, l’intervento si dipana verso le sfide e le prospettive future, ritenute il contesto da cui partire per promuovere una progettazione di successo. A questo proposito, vengono proposte riflessioni sugli aspetti solitamente critici e che spesso rappresentano i nodi principali nell’ideare una proposta di qualità, il tutto inquadrato in una cornice informativa, accompagnata da diversi esempi di azioni Grundtvig.

La valutazione della qualità

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I progetti europei: come leggere un bando in modo efficace. L’esempio di Grundtvig.

L’intervento si apre con la presentazione dei diversi programmi europei e delle relative azioni, nonché di una serie di esempi di documentazione e di guide alla compilazione della proposta progettuale. La parte centrale e finale si concentra – dopo una brevissima introduzione storica su Grundtvig – sulle caratteristiche del programma Grundtvig, descrivendone le azioni e le priorità strategiche. L’intervento si chiude con l’individuazione dei criteri di attribuzione, per una valutazione di successo dei progetti, e nell’esplicitazione degli elementi, la cui presenza nella proposta progettuale sono sinonimo di qualità.

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Gli elementi indispensabili per una progettazione di successo.

L’intervento può essere suddiviso in tre parti principali: la prima è più introduttiva e teorica, relativa alla preparazione della proposta progettuale, a partire dalle lettura del bando fino alla formulazione dell’idea progettuale, passando per l’individuazione di alcuni indicatori chiave di successo, da tenere a mente nella progettazione. La seconda parte, invece, si sofferma sulla presentazione e descrizione dei metodi di progettazione e di valutazione, spiegando l’utilizzo del Logical Framework (Quadro Logico). L’intervento si chiude – terza parte – con un esempio, un caso concreto di progettazione Emergenza Abruzzo – Bando per la ricostruzione sociale delle zone colpite dal sisma/1.

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Quindi, il Project Management (PM) è una combinazione di uomini, risorse e fattori organizzativi riuniti temporaneamente per raggiungere obiettivi definitivi, aventi vicoli interdipendenti di tempo-costo-qualità.

Schematizzando, il PM è:

Principali vantaggi connessi al PM:

-        stabilire obiettivi quantificabili

-        identificare con chiarezza le responsabilità legate alla esecuzione dei progetti

-        ottimizzazione sinergica degli impegni settoriali

-        garanzia di coerenza nell’applicazione dei principi di programmazione e controllo dei progetti

-        tempestiva individuazione dei problemi che possono condizionare l’andamento dei progetti e, conseguentemente, la possibilità di intraprendere azioni correttive.

In tutto questo, fondamentale è la figura del Project Manager, responsabile del progetto che assume il ruolo di integratore principale.

Il ruolo del project Manager, infatti, è quello di interfacciarsi con diversi stakeholders, integrandone così la conoscenza e l’andamento dei lavori rispetto al progetto in particolare, e alla mission/vision dell’azienda, in generale.

Il Project Manager, a diversi livelli, si relaziona con:

-        Top Management, da cui recepisce le politiche sociali e con cui si rapporta dando feedback relativi all’avanzamento delle commesse.

-        Cliente, il cui rapporto è costante, sia per tenerlo aggiornato sull’avanzamento delle proprie commesse e ottenere così feedback sul lavoro svolto, anche per eventuali scostamenti e miglioramenti, sia per sondare le esigenze del cliente al fine di soddisfarle.   

-        Risorse umane, assegnate al progetto, fondamentale istaurare un ottimo clima di lavoro con il proprio team, al fine di superare i vari ostacoli (organizzativi, relazionali) che possono emergere durante la realizzazione delle attività progettuali. A tal proposito, assumono particolare importanza le capacità di mediare, stimolare e motivare le risorse umane assegnate al progetto.

-        Line managers, altri progetti: mantenere i contatti con i livelli manageriali superiori sempre sulle aree di problemi e sull’avanzamento del progetto.

A completamento del ruolo del Project Manager, di seguito, i principali compiti:

-        realizzare il prodotto o il risultato finale rispettando le specifiche tecniche, di costi e di tempi;

-        pianificare il contenuto del progetto, che verrà successivamente definito nella pianificazione dettagliata dai work packages manager;

-        scegliere e coordinare le risorse umane e guida del team di lavoro;

-        prendere le decisioni opportune per il conseguimento degli obiettivi prefeissati;

-        controllare stato dell’arte e di avanzamento dei lavori, comunicare ai superiore eventuali scostamenti.

Alla luce del ruolo e dei compiti affidati, il Project Manager è quella risorsa che di distingue per  un insieme di capacità gestionali e competenze che, per facilità di esposizione, possiamo suddividere in tre aree: tecnica, relazionale e gestionale.

Competenze tecniche:

-        esperienza consolidata in aree specialistiche

-        conoscenza di base su alcune discipline necessarie per trattare con gli specialisti

Competenze relazionali:

-        buon negoziatore

-        gestore di conflitti

-        esperto di leadership

-        capacità di sviluppare spirito di team

Competenze gestionali:

-        amministratore di contatti con orientamento al profitto

-        buona conoscenza degli strumenti e dei metodi del PM

-        conoscenze economiche e di amministrazione aziendale

-        confidenza con i sistemi informativi.

In sintesi, una realizzazione di successo di un progetto esige un’appropriata definizione degli obiettivi (riferibili al risultato atteso, alla scadenza e ai costi a disposizione), una corretta metodologia e una funzionale struttura operativa.

Il nesso esistente tra l’obiettivo definitivo e l’azione pianificata è resa evidente dalla struttura stessa del progetto, attraverso la sua strutturazione in fasi – archi temporali entro cui realizzare il progetto – il cui sviluppo è articolato mediante la realizzazione di una seria di attività specifiche, le quali altro non sono che l’insieme di determinati interventi, operazioni e lavori chiamati comunemente azioni.

Tecnicamente parlando, ogni fase/attività/azioni corrisponde a uno specifico workpackage, pacchetto di lavoro, che assorbendo uno quota determinata di tempo e risorse contribuisce a completare la realizzazione del progetto, determinandone così l’andamento.

Ne consegue, che ogni workpackage corrisponde a un progetto nel progetto, dunque, ogni workpackage persegue un obiettivo che si configura come intermedio nel quadro complessivo del progetto.

La struttura del workpackage in relazione all’obiettivo intermedio da raggiungere è costituita dai seguenti punti chiave:

-        identificazione delle azioni da compiere

-        applicazione della metodologia più appropriata per la loro realizzazione

-        identificazione delle risorse necessarie

-        determinazione della successione e della correlazione delle azioni

Al fine di identificare e gestire ciascuno di questi punti esistono degli strumenti tecnici corrispondenti (che saranno trattati nel Modulo E), utili a pianificare al meglio non solo la realizzazione, ma la stessa progettazione preliminare del progetto.

A proposito della progettazione, facendo un passo indietro, si è detto che un progetto è un processo che va pianificato e gestito con attenzione, per giungere ad un buon prodotto (cioè ad un application che abbia elevate possibilità di essere approvato e finanziato). Ciò significa, dunque, intervenire consapevolmente per modificare una situazione da uno stato rilevato problematico a uno stato desiderato.

Quando si avvia una progettazione, solitamente, ci si trova ad operare in due le situazioni:

1)      si vuole affrontare un particolare problema, una problematica sociale, che si intende “aggredire” ipotizzando le soluzioni possibili: in tal modo si cercano le opportunità di finanziamento pubblico;

2)      un ente pubblica un bando che invita a presentare “proposte”, dettandone le condizioni di accesso; al progettista viene richiesto di rispondere al bando nei termini attesi dall’ente appaltante, elaborando una proposta progettuale coerente.

La seconda situazione descritta è quella più ricorrente, in cui una volta pubblicato il bando da un ente, il progettista studia accuratamente il bando. Il progettista, inoltre, deve conoscere la problematica individuata nelle sue dimensioni reali (quantitative e qualitative), il contesto socio-economico e culturale in cui la problematica si è sviluppata; indagare se esistono tentativi espletati, e da chi, di risoluzione della problematica; ipotizzare in modo creativo una soluzione realistica ed innovativa.

In modo sintetico, di seguito, lo schema evidenzia le variabili che un progettista, chiamato a rispondere a un bando, deve gestire al fine di realizzare una progettazione di successo.

Inoltre, per progettare con successo è opportuno porsi nell’ottica di intraprendere una riflessione sul passato, così da conoscere a fondo gli interventi simili attuati, gli effetti prodotto ed i problemi esistenti; di realizzare un’analisi del contesto presente, per arricchire quanto descritto dal bando, attraverso una raccolta analitica di dati precisi e del coinvolgimento dei beneficiari finali. A queste due dimensioni temporali legate allo sviluppo di una proposta progettuale, è necessario aggiungere una visione di anticipazione del futuro, per mezzo della quale prevedere gli effetti del progetto e, dunque, le ricadute sul contesto di riferimento, con realismo e concretezza.

Ciò consente di progettare con coerenza e qualità. Aspetti, che rappresentano una delle ragioni principali di esclusione dei progetti italiani in ambito europeo, oltre alla errata e incompleta compilazione dei formulari. Da una indagine conoscitiva sui profili di utilizzo dei fondi comunitari in Italia (Commissione Politiche Ue del Senato, novembre 2009), infatti, emerge come spesso nei progetti italiani manchi l’inserimento nel quadro strategico coerente con gli obiettivi finali del programma europeo di riferimento.

Di qui, l’importanza basilare dello studio del bando e dei relativi passaggi consequenziali:

-        riconoscersi come potenziali candidati

-        mettere a fuoco un’idea originale

-        immaginare la realizzazione concreta dell’idea

-        declinare nei formulari del bando la propria idea progettuale

Alla luce di quanto detto, e ricollegandoci anche alla struttura (workpackages/output/tasks) è opportuno concepire il progetto come un ciclo:

Þ     identificazione strategia indicativa, punto di partenza del ciclo progettuale: vengono stabiliti procedura e principi metodologici;

Þ     definizione obiettivi, fornisce una direzione specifica alle attività progettuali e determina le milestone (pietre miliari) attraverso cui strutturare il progetto;

Þ     pianificazione attività, intelaiatura operativa necessaria al conseguimento degli obiettivi e quindi, alla realizzazione del progetto in termini di tempi, risorse e azioni necessarie;

Þ     reperimento risorse, si concretizza attraverso un appropriato piano finanziario

Þ     realizzazione singole attività, concreta esecuzione delle fasi progettuali;

Þ     valutazione e monitoraggio, esito ed impatto delle attività realizzate e comparazione con i risultati attesi, anche per poter intervenire in corsa con aggiustamenti e miglioramenti.

In questi termini, il progetto deve essere concepito come una catena di eventi che partendo da una visione iniziale di base forniscono sempre nuovi ed ulteriori elementi per il miglioramento (sia come gestione, sia come strategia di intervento) dell’esecuzione dell’evento successivo. In tutto ciò, si consideri il fatto che, nel frattempo, anche le condizioni e l’ambiente stesso in cui il progetto agisce sono soggetti a cambiamento.

Questa nuova condizione implica una più focalizzata configurazione e definizione degli obiettivi atti ad affrontare nuovi ed inattesi ostacoli e a rispondere in maniera efficace alle nuove esigenze. In tal modo, il ciclo di progetto parte nuovamente.